激发组织潜能、促进敏捷运营
轻战略工作坊第二阶段“识别障碍、聚焦创新”结束后，整个管理团队挖掘出影响愿景目标实现的根本原因，洞察到长久以来制约组织成长的团队模式，并运用创新思维共创出战略路径。群策群力、挑战假设、反思学习的功法在团队内部积极运用，成效显著。
管理团队带着对战略地图尽快执行落地的期待，以及更开放视角思考的态度，进入第三阶段工作坊——“激发能力、持续行动”。
根据以往经验，工作坊进展到第三阶段，大家通常都对后续行动跃跃欲试，急于开展工作。知远咨询深知一个组织推动任何一项创新举措都十分不易，都需要团队巨大的勇气和不一样的行动，必须突破原有的业务思维和行动习惯，直面可能遇到的阻碍，才能带来组织能力的真正提升和突破。
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“轻战略”第五步：激发能力
A.组织能量解锁
进入具体的组织能力分析前，知远咨询先引导集体观察组织能量。组织能量似乎“看不见、摸不着”，但大家都认同能量状态真实地影响着自己的方方面面，对个体行为、公司文化、团队绩效产生重要影响。
把模糊的意识清晰化，把不可见的因素呈现出来，知远咨询引导师运用大卫·霍金斯的“意识能量层级图”，让团队思考和体会自己和团队目前的意识能量状态，进而理解能量对具体的组织能力发展和团队行为的价值和影响。
组织能量觉察环节，让团队急于着手行动的心态平静下来，对新的思维视角和研讨领域再次充满好奇。在这样的期待下，团队进入了组织能力解决方案的深度研讨。
B.组织能力提升解决方案
为了让大家完整、系统地审视当前组织能力，引导师首先给出关于组织能力思考的系统框架。组织能力的结构因素（促成因素）包括结构设计、角色和协同机制、流程和工具；组织能力的行为因素（差异因素）包括领导力、员工敬业度、文化与变革。
对组织能力建设具备了全面认识后，大家分组认领任务，针对关键的战略主题，研讨共创组织能力解决方案。大家围绕组织能力模型，提问重点问题：问题的障碍是什么？根本原因是什么？解决方案是什么？
通过挑战假设的方式，大家提出的解决方案在小组和大组集体研讨环节展开热烈的讨论。“为什么这是问题？”、“问题影响了什么？”、“为什么存在这种问题？”、“为什么解决它能带来价值？如何证明”、“还有哪些未被发现的问题？”。
渐渐地，团队逐渐适应、习惯了团队共创、对话的基本技巧，从刻意的表达转化为自然的探寻。大家都清晰地意识到，相比于针锋相对的观点争论，这种研讨方式最有效。高质量、共识的解决方案逐步呈现出来。
C.回顾校验
轻战略的优势之一就是逻辑严谨、环环相扣。引导师引导大家对共创出的解决方案进行回顾，能否支撑战略主题的实现，有哪些重要解决方案有必要补充到战略地图中？
得到大家的肯定的答复后，团队共同进入轻战略的最后一个步骤——持续行动。
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“轻战略”第六步：持续行动
A.利益相关者分析
面对创新解决方案和变革推动，利益相关方者诉求分析及双赢解决方案的制定，将成功化解实施落地阻力，让实施推动事半功倍。
通过梳理重要的利益相关者对象的行为和特征，团队第一次发现之前对利益相关者研究分析的忽视。澄清与利益相关者的双赢机会后，大家都“舒了一口气“，对变革推动成功的信心又增加了几分。
B.OKR目标设定
组织能力的解决方案共创和利益相关者双赢机会的挖掘，为团队下一步目标设定贡献了大量素材。敏捷运营鼓励大家优先设定1个季度的OKR目标，一方面快速实现可衡量的结果，另一方面快速验证战略路径、解决方案的可行性。通过群策群力的例会制度，及时复盘总结，敏捷迭代更有效的行动计划。
C.学会敏捷运营
放手行动之前，知远咨询引导师先给大家讲解了敏捷运营，重点阐述了利益相关者分析方法、OKR目标的价值和分析方法。在大家初步掌握敏捷运营的方式之后，通过改善例会制度推行敏捷运营。
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复盘总结
作为一家全国布局、多业务线运营的移动媒体商务服务机构，客户面临现有业务稳健增长、创新业务前瞻布局的战略主题。运用轻战略六步法，高管团队从纷繁复杂的市场机会中客观识别、于林林总总的现实问题中洞察根因，在天马行空的创新视角中客观甄选、将方方面面的能力需求转化为方案。
经过6天的工作坊，管理团队也产生了许多的感悟：
公司创立的7年中，我们对业务的深度思考和讨论从来没有这么“干”过！
工作成果的输出让我特别震撼！轻战略流程的逻辑性、科学性和严谨性，不可思议！
6天的工作坊，让我第一次感觉到业务部门和职能部门能这样有效的对话！
轻战略工作坊促进我们高效的思考和达成目标，思维模式对我们决策和运营的改善非常重要！
没有系统的工具导致对自己认知不足，很多问题浮于表面，追求本质的思维让我豁然开朗！
这套系统的方法，从思维模式上启发大家彼此碰撞，共同创新，我要在我的团队中推广！
工作坊过程中，能感受到每个人能放下自己，努力往前走，这是我们团队的希望所在！
作为职能部门领导，工作坊让我认识到我能为战略、业务提供很多价值，以前从没有这种感觉！
