该企业是国有大型企业集团的上市公司，拥有上万名员工，是中国轿车技术研发、生产、销售行业的领袖企业。
客户希望建立更加适合业务发展的组织结构；
客户希望健全企业的基础工作平台，主要涉及体系中不完整的组织结构、部门职能设置、职位体系（包括职位）；
客户希望在生产经营规模急剧扩张的形势下，变革人力资源管理体系，特别是要建立与市场接轨的薪酬体系，同时对传统的绩效工资发放形式进行变革；
客户希望通过建立完整的人力资源管理体系，更好地实现对员工的吸引、保留和激励。
咨询团队深入进行背景调研，收集行业资料，特别是竞争对手的资料，并进行企业内部调研，主要澄清了企业的战略目标，梳理了企业的业务流程和管理流程；
通过对业务流程的梳理，咨询团队重新对组织进行职能化，同时参考行业内同业企业的案例和标杆，借鉴国际最佳管理实践，优化了该公司的部分技术部门和专业职能管理部门的结构，澄清及界定了新结构下的部门职责；
咨询团队通过对方法论的培训，对客户企业进行了多轮的全员工作分析工作，编写了客户的职位职责说明书，建立了标准职位说明书体系。之后，我们又在和企业高层密切沟通的基础上，进行了职位评估工作，建立了职位价值体系；
在职位职等体系的基础上，咨询团队继续为客户设计了薪酬和业绩管理体系。两个体系均兼顾到了企业内部的不同职位序列，设计了差异化的薪酬结构和绩效考核方法，同时保证各体系内的可比性与可转换性。新的薪酬体系是以咨询公司公司全国轿车行业新酬福利数据库为基础的，进行了充分的同业比较、以及公司、部门和职位三者的薪酬市场定位，这样设计出的体系基本上市场化。另外，该薪酬体系还与职位价值体系相匹配，从而解决内部公平的问题。最后，在薪酬部分咨询公司还进行了薪酬发放水平模型测算和模拟发放演练，进行必要的调整以保证其可操作性。而新的业绩管理体系则完全新建了业绩管理流程，设计了业绩管理组织结构，界定了公司各职位的业绩管理职能，导入分层考核的理念，并多维度地设计了绩效考核指标，充分保证其操作的简便性、可行性、全面性以及量化性，为企业各种职能、业务、职位的日常管理和监控工作提供了良性的循环系统；
咨询团队还对国有企业通常实施的关键人员长期激励模型进行了比较分析，并结合对客户进行财务模型分析、测算激励效果的基础上，设计了建议实施的方案，为下一步具体实施打下了基础；
作为付诸实施的一部分任务，咨询团队还对客户的各层员工分别进行了针对性的理念、方法、工具的大力宣贯，确保了方案未来在企业内部实施时能够顺利进行，更新了员工的工作理念。
客户采纳了优化的组织结构，并重新界定了部门职能，从而更好地服务于公司业务流程，大大提高了组织效率，客户称解决了公司上市以来一直想解决而没有解决的问题。
进行了职位的优化，设计了基准职位列表，通过系统的全员工作分析，建立了全员的职位说明书体系，并结合市场平均水平建立了职位价值体系，通过引入工作分析、职位评估方法论，为企业员工更新了管理理念，健全了企业的基础工作平台。
实行的薪酬体系与行业接轨，为企业各序列人员量身定制业绩管理奖励办法，并通过绩效反馈系统实施，获得了高管层的较高评价，特别是解决了生产操作服务类人员的绩效工资问题。
客户还对咨询团队设计的长期激励方案表示首肯，并将继续深入研究此方案的实施问题。客户工作组的领导和同事对咨询公司导入的先进理念给予了高度评价。
