股权激励是个热门话题，很多人对其“津津乐道”，认为这是管理机制上的创新，企业重视人才的标识。然而，我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑，身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“，看似美好却无法获得，到底出了什么问题？
任何事物都有两面性，股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“。洞悉本质，运用得当就是好事，仓促上马，盲目操作反受其累。
股权激励的本质
股权激励是一种激励手段，通过一定条件让被激励对象获得公司的股权，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
概念看似简单，实则内涵丰富，关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理；股权获取条件涉及人员评价和业绩评价；承担风险涉及组织架构和权限职责；分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。因此，只有从系统视角出发多角度、多层面的分析，才能看清股权激励的”全景图“，进而有效运用。
组织视角影响激励出发点
股权激励是企业长期激励机制的一种形式，是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制，以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此，股权激励计划的着眼点必须是未来，激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人，行权条件以将来目标的达成情况为基准。
企业常见的误区包括：
—选错人：仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报，忽视谁对未来战略更有价值
—不考核：只宽容的给予，不与未来绩效挂钩，驱动力大打折扣
—搞平均：大面积推行股权激励，甚至全员参与，将激励工具做成了福利
企业发展阶段影响激励工具选择
企业生命周期的不同阶段，对内外部资源的需求存在较大差异，进而对股权激励的模式选择有影响。
婴儿期的企业存在生存危机，也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人。需要注意的是，创业初期出让股份的比例不易过大，退出机制也要合理设定。
学步期的企业需要快速的业绩提升，盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才，但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式，待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。
青春期的企业遇到管理瓶颈，管理相对于业务的滞后导致运营效率低，业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励，并配合综合绩效评价作为行权条件，有助于公司管理文化的逐步建立。
壮年期的企业平稳增长，可能的风险是创新不足，人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“，用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力，避免企业步入衰退期。
团队文化影响机制柔性
任何激励机制的出台都是对团队价值创造的评估和激励的变革，是对团队激励文化的重塑。
在实际的企业场景中，团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则。团队文化往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕，生硬的变革会有风险，需要根据文化对变革的包容度和适应性策略性地处理。
对于相对和谐、保守的团队文化，采取因势利导，逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施，在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化，谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。
个体视角影响实施效果
个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别，是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中，可以生动地反映出不同个体的真实想法。
CEO：”我特别担心大家觉得价格高，额度少，他们不满意怎么办？“
部门经理：”0.5%股份，竞争对手公司给1%啊，为什么我们这么少？“
核心骨干：”请问出资购买股权的回报是多少？有保底吗？我要和我理财产品的年化收益比较一下。”
愿景驱动、统一思想、价值导向，是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖，不是谈薪资，也不是投资理财产品，是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下，认同股权价值，承担责任，承诺付出后的利益分享机制。大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“，只会导致留了”股权“，丢了”激励“。
以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境，通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性。部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“，脱离了对企业发展阶段，愿景战略共识，团队、个体文化差异的正确识别，往往收效甚微。
