某地产集团有限公司2006年6月9日公司正式挂牌成立，注册资本10亿元人民币，资产规模近百亿。公司先后进入北京、天津、深圳、海南、吉林、内蒙、贵州等地，成功开发了首地·大峡谷、首地·容御、双城世纪、三亚山水国际、首都机场蓝天苑、蓝海苑、密云蓝河湾、天津蓝天苑等项目，涵盖商业、住宅、酒店、酒店式公寓等多种业态，基本形成了全国性业务布局。
2008年，集团提出了临空地产发展战略，采取全国性业务布局和住宅开发、商业开发及运营、物业管理多业态并举的业务组合。公司业务战略的重大调整，对组织结构、业务流程、人力资源管理体系提出的重大挑战。
从2009年开始，知远咨询开始为集团提供人力资源咨询服务，先后开展了6期项目咨询服务和2年常年人力资源咨询服务。
公司发展战略调整后，集团组织结构、责权体系、部门职能没有结合战略要求进行完善和优化；
公司下属子公司包括住宅开发、商业开发、物业管理等业态，各子公司的组织结构、岗位设置、薪酬、绩效管理没有针对不同业态进行差异化设计；
公司的职位级别设置只采用单一的行政职务序列，导致工程技术人员、营销人员、操作人员的发展路径和发展空间不足，无法充分调动员工积极性；
公司的业务发展规划，需要大量市场化、高素质的管理和专业技术人才，集团没有针对业务计划设计配套的人才发展规划，影响集团的人才队伍建设；
公司快速发展过程中遇到很多阶段性的人力资源管理问题，集团人力资源管理团队没有精力进行及时的方案设计和实施推进。
基于临空发展战略，参考房地产行业先进管理实践经验，我们为客户设计出满足当前业务战略的组织结构、部门职能、责权体系，并针对集团今后的业务模式发展提出持续完善建议；
分别针对住宅开发、商业开发与运营、物业管理等业态的下属公司设计标准化的组织结构、岗位设计、薪酬和绩效管理体系。充分体现各业态的组织运行特点和行业差异，并负责各项方案在下属公司的实施与推进。
针对首地集团总部和各下属公司的岗位设置和人员特点，设计适合房地产企业的岗位序列设置（业务管理、综合管理、技术、营销、操作等）和职业发展通道，规范设计各岗位序列的层级设定和晋级条件，形式集团的岗位任职资格管理体系。我们协助客户完成了任职资格管理体系的试运行和进一步调整优化。
基于集团的临空地产发展战略步骤，我们认真分析了各阶段业务目标所需的团队特点和质量、数量要求，为客户设计了针对性的人才发展规划和实施途径，使集团的人才队伍建设步伐与业务发展目标紧密结合。
我们采取常年人力资源咨询服务模式，为客户及时解决市场数据调研、方案调整、实施推行辅助、年度人力资源工作总结和计划等年度性人力资源管理工作。
经过3年多的长期咨询服务，我们在客户的各个业务发展阶段提出了最合理、高效的管理解决方案，有效支撑公司的业务发展需要；
为客户建立了集团化的组织和人力资源管理体系，并根据组织发展需要进行及时调整和完善；
通过多年持续的沟通与协作，提升了客户各级管理人员的人力资源管理理念的管理技能，并加强了企业人力资源管理团队的专业力量；
成为客户的常年人力资源管理合作伙伴，为客户提供及时、周到的日常管理工作支持。
